据周驰军介绍，“市场技术委员会”管理模式已在三一各代理商之间传播应用，大家都通过“市场技术委员会”及时掌握市场第一手信息，然后形成报告上报公司，有效地控制了质量上的问题。“大家主动通过内部开会找出差距，紧跟市场变化去学习，一经发现有好的做法就共同分享，这一特色和氛围，极大的提升了代理商的整体营业销售能力，使团队充满朝气，充满战斗力。”
相对于三一这种开放式的代理商文化，周驰军认为，外资品牌一直不鼓励代理商相互交流，担心管理上难度加大，又怕有对抗，所以总是在控制代理商。而三一恰恰很相信代理商，总是带着代理商一起干，人力培训、财务指导、管理监督，事事都在帮助代理商规避风险，有种一同成长的感觉。可以说，“帮助代理商成功”，这是三一成功的又一大竞争力。
严烽，从业近20年，强烈认同三一文化。他所代理的三一浙江区域，目前已完成2010年度全年任务。回忆起自己在三一的代理商经历，他不由讲起了大实线年，三一挖机因负流量产品不成熟，销售陷入困境，严烽思想上产生了动摇。大董事长梁稳根得知后，亲自从长沙赶往杭州看望，并与他的用户一个个面谈，希望我们大家在困难面前不离不弃，并承诺产品会在短期内改进。梁稳根的一番话，感动了用户，也打消了严烽的疑虑。他下决心第二年好好干一场。
可谁知，2008年，全球金融危机袭来，严烽一年只销售了80台机器，差点进入被淘汰的代理商名单。
就在严烽第二次想放弃代理的时候，三一领导再次登门鼓励和安慰：“三一绝不会与代理商博弈，也不去制衡与代理商的合作伙伴关系。共同的事业、共同的理想，才是与代理商长期合作的基础。”
两次徘徊中的关怀，让严烽深深感到三一是一个讲感情、有理想、有目标的企业。“三一领导时刻关心代理商，让我感动。”于是，他坚定信念，克服困难。到今年6月底，严烽已超额完成了全年的销售任务。他和记者说，三一挖机在安徽、浙江、湖南、河南等几个地区，已连续三年销售跻身行业前三名了。对于他和广大代理商而言：“三一取代外资品牌指日可待。”
“如果全国35家代理商能够死心塌地跟着三一一起拼的话，它所创造的价值是不可估量的。”三一重机董事长梁林河对现行的经销模式寄予了厚望。
三一建立了有效的代理商激励机制，用更多的投入作为奖励来返还给代理商，从某一种意义上来说，在一个有效的激励机制基础上，双方把市场做大做强的积极性更高了。
“现在小松日立斗山特别羡慕我们的代理商体系。”三一四川、贵州区域的总代理郭斌也自豪地说。郭斌从2003年起做了5年的外资品牌代理。期间，他发现那些外资品牌更多的是“利润导向”，代理商之间低价竞争、野蛮混战，你死我活的，谁也赚不到钱。而三一是“服务导向”，对代理商的管理和绩效考核极为严格，统一指挥，统一作战，公平有序，良好的渠道保障了企业又快又好地发展。
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